乐高,为何能扛住电子游戏的冲击?-游戏价值论

都说是视频技术和电子产品的发展对传统玩具制造商形成威胁,然而作为传统玩具行业的制造商,乐高在今天依然保有强大的盈利能力,这背后究竟是怎样的魔力在发挥作用?

乐高是当今世界上赢利能力最强的公司之一。

自20世纪90年代以来,视频游戏和其他电子产品对儿童的吸引力越来越大,许多顶尖玩具制造商因此深陷生存危机。2004年,乐高出现史无前例的巨额亏损,几近破产。

在这种情况下,乐高开始转变思维,更多地从客户角度出发来考虑产品创新。

公司重新定义了自己面临的焦点问题,从“孩子们想要什么样的玩具?”变成“孩子们的需求是什么?游戏在儿童生活中发挥着怎样的作用?”

为找到确定的答案,乐高开始借助“设计思维”,避开猜测,深入挖掘人的需求,从中寻找灵感,进而发现出人意料的机会。

乐高公司使用的工具和技术包括观察、访谈、用户日志和移情图。

研究人员连续好几个星期沉浸在孩子们的世界里——研究他们去哪些地方,在哪里玩耍,如何思考,如何行事。

他们还采访了多位儿童成长专家,走访了众多家庭、商店和游乐场,并陪伴多个家庭出门购物。

这一切都成为公司汲取新知的源泉,乐高从中了解到,游戏对于儿童而言实质上是一种逃避现实的途径。

在游戏中,他们可以大大方方地投入一种避开父母随时监管的活动,并体验个人的成就感。

这个发现赋予乐高一种全新的市场视角。

凭借对用户需求更透彻的把握,乐高振兴了自己的传统核心业务(积木),重新调整了产品线。

2012年,乐高超越孩之宝,从世界第三大玩具制造商晋至第二位;两年之后,又力压原来的冠军美泰,跃升至行业领头羊的地位。

本文基于我们在设计思维领域的广泛研究和实践,主要探讨公司如何发现潜在需求并创造新的机会,就像乐高所做的那样。

正确问题的正确答案

设计思维可以激发人的思维方式发生巨变。

它能让你透过全新的“镜头”去观察现实,帮你突破思维障碍,识别新机会。

它让你有机会弥合业务目标和客户体验之间的差距。

这里,业务目标是需要解决的初始问题,而客户体验与尚未满足的用户偏好和深层用户需求有关。

设计思维的关键,不是针对已感知到的问题快速寻找解决方案,而是把重心转移到从顾客和用户的视角出发,发现真正的问题。

由于我们大多数人习惯于直接采取行动,而不会质疑行为背后思维框架的有效性,因此这种转变是最困难的,却极有必要。

许多业务计划最终失败,正是因为它们对客户需求做出了错误的假设。项目负责人常以为自己对用户很了解,哪怕这些用户正在经历巨变。

有许多工具可以帮助你更好地了解客户,并识别他们的需求。然而,它们很少能够从用户的实际操作环境中,挖掘其深层需求。

此外,企业也需要有一套既可复制又适用于多个领域的系统流程。

设计思维的优势恰恰在于这一点:它提供了一条路径,让你能够发现未被注意到的需求;它适用于多种商业环境;它能帮助你形成洞见,挑战一直主导着你行动的思维框架,令你得以重新思考一些根深蒂固的信念,构筑新的知识基础。

在寻求解决方案之前先探索

设计思维可以有效地解决源于人性的多种问题。

当今时代,新趋势的大潮一波波袭来,从数字化转型到循环经济、千禧一代的需求,再到对健康生活方式的崇尚,所有这些都对企业有着深刻的影响,而设计思维是应对这些趋势的有效方法。

寻求解决方案的过程并非始于一个想法,而是始自一个以人为核心的问题。

探索是为了深入了解你的设计所针对的人的需求,以及用户在实际环境中互动的方式。

简而言之,通过探索,你能把某个定义宽泛或模糊的初始问题,转化成一个关注用户真正的深层需求和偏好的问题。

如何去探索

要想有所发现,就必须与用户换位思考,设身处地站在他们的角度,否则你最终必定是基于自己的经验而不是他们的行事方式去设法解决问题。

为此,用户必须同意在实地调研中与你分享他们的感受。

用户有什么感受,他认为什么最重要,他有什么样的需求、价值观和欲望——这些都将成为整个研究过程各个阶段上的参照点。

通过运用设计思维,企业的注意力从客体(产品或服务)转移到主体(用户或客户)身上,以及在非模拟的真实环境中定义了用户的所有行为、抱负、沮丧和动机。

接下来,我们要讲解如何运用一些成熟的设计思维手段,使探索过程更加系统化、简单化:

1. 提炼基本需求

从采访记录中,找出受访者说的一句饱含情感的原话,客户表达的抱怨或需求可能特别有价值;推测这句话的含义;探明每个推断结果可能指向什么基本需求。

2. 按主题对基本需求归类

将个人需求归类,使之分属于几个较大的共同需求领域。

3. 综合分析潜在需求,从中得出洞见

尝试为每个需求领域归纳出一条能概括各项基本需求之精髓的总体需求表述。每项深层需求都关联着一条可以阐释它的洞见。

4. 创造新机会

你对于客户深层需求的推断,应有助于准确识别创新和改进的新机会,因为它揭示了一系列未满足的需求和客户未言明的要求。此时你需要做的,就是根据潜在需求的描述,重新定义初始问题,以便做进一步的探索。

5. 重新定义面临的挑战

基于这些新机会,一套对初始问题的重新定义得以确立起来。其规范的表述句式是“我们怎样才能做到?”这样的提问方式邀请人们从团队角度出发,本着开放的探索精神来产生创意。

设计思维的游戏规则不同于日常工作中恪守的规则,若是在一种崇尚按部就班、稳妥安全和传统领导方式的文化中尝试创新,等于从一开始就注定了设计思维会走向失败。

新的流程必须伴随着新的管理方式,必须在有利于创新的系统和文化中进行。

设计思维和执行到位的创新一样,是一种赋能,会增强公司对所有人的吸引力,从而使员工更自由、客户更开心。

作者简介:华金·比拉(Joaquim Vilà,西班牙IESE商学院战略管理学教授,并担任该学院高管培训重点课程“创新实施与设计思维”的学术总监。哈维尔·坎普斯(Xavier Camps),创新服务咨询公司Innoservice Consulting董事。

原文摘自《乐高为何能扛住电子游戏的冲击》