继6月27日腾讯年度游戏发布会结束后，腾讯高级副总裁马晓轶在接受媒体采访谈时在腾讯游戏全球化战略、内部及产业创新、腾讯游戏的投资逻辑和游戏的边界等多个方面进行了详细的阐述。
游戏全球化战略，腾讯已经布局多年，尤其是随着《PUBG Mobile》《COD Mobile》等产品的先后推出，腾讯在全球化市场取得了非常突出的成绩，从产品单类型到多类型，在不同的市场都有不俗的表现。与此同时，腾讯游戏的全球化投资速度也正在加快。
马晓轶在谈及腾讯全球化的成果时表示：“这两年开始慢慢收获之前全球化布局的一些成果，但距离目标还有点远距离。我们不希望用数量来取胜，还是希望真正能够做比较大的产品。”
创新是腾讯作为一家全球规模最大的游戏公司，无法回避的问题，马晓轶坦言，做创新，失败是必然，成功是偶然。突破式创新不作短期预期，企业内部必须要有包容度。在投资方面，TGIF品类没有偏好，哪怕非常小众的品类也值得做投资。
IP是腾讯一直在强调的内容，也是当下游戏市场在追逐的东西，然而马晓轶有点有意避开IP这个词，甚至在腾讯内部都在讨论，是否用一个新的词来取缔这个被市场玩烂的词。
近些年，游戏公司不再回避社会价值与社会冲突的问题，以腾讯为代表的公司，与政府、社会组织等一道在加强对未成年人的保护，同时进一步与传统文化、教育等多领域进行联动，开拓游戏的社会价值边界。
“公平这个问题很复杂，我们正进入一个以前未曾涉足的领域。当一个东西要工业化， 有很多底层逻辑和体系化的建设需要用学术的眼光看待。”马晓轶说。
最后，在谈及疫情的影响时，马晓轶表示，这次疫情的影响主要分为短期和长期影响，不过从长远来看，此次疫情可能将全球的「在线生活方式」提前了十年。
“这两年开始慢慢收获之前全球化布局的一些成果，但距离目标还有一点距离。”
腾讯这半年发展确实也挺迅速的，成绩特别好，全球化的完成度是有超出预期的表现吗？
Steven：我们从很早就开始讲全球化，这是一个渐进的过程，因为全球化更多是一个长线收获的概念。这两年开始慢慢收获之前全球化布局的一些成果，但离我们真正要达到的目标还有很长的一段距离要走，现在应该说是处于非常不错的中间位置。
您所认为的“终点”是指什么？
Steven：我们希望腾讯游戏不单是全球规模最大，同时也是最强、最好的游戏公司，我觉得那才是真正达到我们想要达到的目标。
Q1 取得这么好的成绩主要原因？
Steven：我觉得首先肯定是产品的成功了。我们去年推出的两款产品在海外都有很大的成功，一个是《PUBG Mobile》，一个是《COD Mobile》，这两款如果按照 DAU 都是全球 TOP5 的水准（按 AppAnnie 2019 年 12 月 22- 28 日期间数据统计）。
这个成绩再一次打破了一个说法——以前大家说腾讯的产品在国内能够做到高 DAU，主要靠微信、QQ 等社交平台，我们在海外没有任何平台，并且这两款产品不是那种超休闲游戏，或者休闲游戏，而是比较重度的游戏。
能够在 DAU 上成为全球 TOP，第一，我觉得这说明了我们“坚持做出最顶尖产品才是最重要的”理念，我们对自己的理念会更加坚信；第二， 也证明了我们做产品、做运营的能力。
你觉得 DAU 这个指标更重要吗？
Steven：我觉得说明了有多少用户在认可你，这是给用户创造的价值。至于商业上的价值，我们坚信只要你给用户真正创造了价值，大家都在玩你的游戏，花了足够多的时间在上面，自然就会有商业价值了。
这算是超出预期的部分（指海外用户占比），还是完全在预期之中？
Steven：我觉得这个数字本身在预期之内，但是超出的速度比我想象要快很多。
对于腾讯来说，全球化已经是必须要做的事情了是吗？它的目的和必要性是什么？ 从现在来看针对以前是否发生什么变化？
Steven：其实从两点来看，一方面是从制作来看，我们一直提倡游戏最重要的是玩法、技术和故事，至少从玩法和技术这两点来看，全世界是共通的，全世界最顶尖的玩法在欧美也行得通，在东南亚也行得通，在中国也行得通，全世界最顶尖的技术一定也是这样，所以从这两点来看其实是共通的，当你要做全世界最好游戏的时候，那其实你已经再做全球的市场。
其次，中国市场很大，但也只约占全球市场不到 30%（实际占比约28.7%，根据伽马数据《2019 中国游戏产业年度报告》与 Newzoo《2019 年全球游戏市场报告》），中国用户也很多，有 6.4 亿玩家，但全世界有 25 亿人在玩游戏（根据 Newzoo 2019 年统计），是一个非常大的市场。
所以无论是从游戏制作，还是从用户角度来看，我们都觉得全球市场是必须要做的。
光子和天美在海外都已经有工作室，海外会有一个团队结构，海外工作室的进展已经到哪一步了？
Steven：首先我们的工作室布局是整体考虑的，在腾讯一季度财报的时候有提到，旗下最大的几个工作室是Riot、Supercell、光子、天美、北极光和魔方。从这一点不难看出，已经有一些全球工作室。
其次，我们也在鼓励工作室未来能够做出更针对全球性的产品，光子、天美都有全球成功的产品在了，全球成功的产品本身要有更多理解全球市场的开发人员，所以这些工作室已经加入了很多海外的开发人员。
另外，我们也一直提倡大家能够往更源头去寻找机会，所以有很多长线布局也已经开始做了，包括纯粹基于海外的一些团队和一开始就面对全球市场去研发的产品。
具体这个计划大家敬请期待一下。大家也知道我们是不太愿意讲很多提前的规划，我们还是更愿意用产品来说问题，等这个产品出来发布的时候，大家自然就知道我们的计划和布局了。
天美、光子的现状能分享一下吗？
Steven：他们做的前面说去年最成功的《PUBG Mobile》和《COD Mobile》就是光子和天美研发的产品，也已经取得很好的成绩。
团队大部分还是在国内，但是海外的人也越来越多了。
海外跟国内是怎么分工的？
Steven：海外有几部分，一部分是研发团队，我们在欧洲、北美都有研发的团队。一部分是发行运营的团队，东南亚、中东、欧洲、北美都有我们自己的发行办公室，有当地的团队做本地化的运营和发行工作。
腾讯每次跑通一个品类，或者跑通一个市场，意味着这件事会复用，就像竞技游戏，大家会觉得腾讯在全球竞技游戏做好了，这半年 MMO 跑通了，或者说日本市场跑通了，你们会怎么思考这个问题吗？
Steven：这里有两部分，要拆开看。
首先，我们一直提倡说品类策略，我们寻找某一个细分品类的第一、第二。只要能够在某个游戏品类上做到第一、第二名，就获得更大的成功。这个策略这个不单单在中国，全世界都走得通的，而且是经过多少反复验证的。
其次，有点像大家说的中台，游戏开发里有一个游戏引擎的概念，游戏引擎是工具集，它用更好的方法把各种能力集成在一起，让大家有一个工作的流程，可以让你的效率更高，获得更多的能力。
就像刚刚说的日本有没有跑通，东南亚有没有跑通，我认为不是一个游戏品类跑通的问题，更多是我们在这个类型上，或者这个区域里，我们是否累积到更多的能力和工具集。
你觉得《龙族幻想》在日本的成功算是多大的成功？
Steven：是一个很大的惊喜，但我们对日本的期望其实是更大的。
你觉得这个算是积累了哪些方面？
Steven：我觉得首先日本游戏市场是一个很有深度的市场，我们更希望在日本的垂直品类上获得更深入的成功。
MMO 不算是垂类的？
Steven：算，但 MMO 太大了，《龙族幻想》算是其中一类。其次来看， 我们觉得如果真的要把日本作为一个目标市场的话，绕不开主机，绕不开当地的动漫文化，也绕不开当地的核心人群。
只有在这些上面都取得成功，我们才会认为说在日本多少有一些进展了。
腾讯在海外地区的竞争力怎么样？比如欧美怎么样，日本怎么样？
Steven：坦率点说，我觉得我们在移动游戏上，在全球其实应该算是很领先了。如果你看 2019 全球移动游戏活跃用户排名（根据 App Annie 2020 移动市场报告），前 10 有 5 个都是我们的游戏，其中《和平精英》《王者荣耀》是国内研发的，另外三款都是我们在国外发行或投资的游戏，可以看到移动游戏上可以说我们做的是全球范围内都相当不错的。
不过游戏行业也很宽广，不单单移动游戏，也有其他更多种类的游戏在这边，所以我们觉得还有更多可以做的事情，这是第一个。
第二来看游戏行业也在变，无论终端之间的切换，还是用户口味的变化其实都变化很快，怎么样适应这个变化才是一家游戏公司能够长远成功的关键， 所以在这个方面我觉得我们还有很多事情要做。
具体来说？
Steven：说一个概念，首先我们可以看到有几个变化，我之前也说过我们未来的设想，比如说我们认为说玩家对于游戏类型的追求会有很多的变化，需要更有战术性，更有开放度，有更多大规模用户之间的交互。
这个变化过程其实我自己认为并没有改变，反而看得更清楚，是在这个方向前进的，而且越来越多零星产品的成功已经证明这个方向是会变得越来越重要的，我们也还在准备当中。
其次来看，大家可以看到，一个行业的趋势还是在于，对工业化能力的要求越来越高，我们内部称作“production value”。
这意味着在美术，在技术，在制作的精细度等，各方面提升的速度是愈加愈快的，大家最近在手游上可以看到明显的趋势。
这些门槛会越来越高，过程中明显看到平台之间是拉通的，以往 PC、Console 和移动端之间还有很明显的不同取向，这个取向现在可以看到说越来越接近了。
“我们不希望用数量来取胜，还是希望真正能够做比较大的产品。”
最近跟很多头部 CP 交流的时候，他们觉得自研自发会更好，最头部的产品给腾讯会随波逐流了？
Steven：这里有几个方面：
第一，我们现在的发行模式更适合品类的头部产品，品类的头部产品可以充分利用整个资源，我们的“工具集”是往这个方向去积累的，如果你的产品类型并不是一个头部的类型，那在整个利用我们这个工具的匹配度上就存在很多的问题，这些确实和我们以往的打法是不一样的。但并不是说其他发行能力就不重要，我们也会逐步的去看还有哪些东西需要加入到我们能力清单里来的。
第二，我以前也和我们的合作伙伴交流过，腾讯作为一个游戏发行平台， 因为我们有社交渠道，所以传播的速度是更快的。比如说有一款游戏，选择 A 公司或腾讯发行，腾讯发的也许只要一周时间，大部分人都知道这款游戏了。
这就意味着一周里不能把握机会就会错过这个机会了，变成说就像你去面试一样，公司只给你一次面试的机会，作为用户来说你这个产品放到他面前的时候只有一次机会，如果已经让这个用户知道了，你的产品有很多的问题，包括服务器、内容量的问题。
大家会觉得这是腾讯游戏的问题，这主要是传播速度太快了，以至于很多公司没有做好准备的。
如果 A 公司自己发，有时候通过传统的买量，广告各种方法传播的途径是更长的，也许要三个月、六个月才能够让整个互联网知道有这款产品，有很多公司准备节奏说实在是更适应这样的节奏需要一个月的时间去准备，需要有用户的反馈再改进，我觉得这是一个发行节奏上的问题。
这个我们也在和一些合作伙伴讨论，怎么样才能解决这个问题， 当然底层的逻辑我相信如果我解释大家应该能理解。
注意到一个小问题，现在发行国内国外的负责人换了。
Steven：对，我记得以往我们说过一个话题，大公司怎么转型的问题，在面临一个挑战的时候，没有抓住机会的，都是说谁有空谁去做新的业务，旧的业务做得很好的情况下，怎么能把好的团队从做得很好的业务调出来，去做新的呢？
其实以往我们在从 PC 游戏到移动游戏的时候，我们就有这样的经验在这边，如果你确认那是未来，你就要把足够大的资源，足够好的团队都调过去，大家知道这个故事在 2013 年，我们转手游的时候，现在大家看到的光子、天美，所有人一下从 PC 切过来了，我们拉了公司超过一半的开发人员到手游上。海外也一样，我们也问自己这个问题，我们真的要做海外吗？如果真的要做的话，就要调最好的团队，最多的资源过去，所以我们希望把国内很多以前最好的一些团队的人都开始做海外。
只从现象来看，上半年会不会腾讯的产品有点少，是巧合吗？
Steven：我觉得是巧合吧，第一，确实现在单款游戏的研发周期都越来越长，像刚刚说的，无论是因为研发的门槛越来越高，还是我们一直瞄着要做头部，要做品类的领导者，难度都是很大的，确实不会有很多的产品能够做到这一点。
其次，从历史上来看，我们每年发的产品，一直是相对较少的，只是这个可能和大家的潜意识里认识到不一样，我们不希望用数量来取胜，还是希望真正能够做比较大的产品。
外部可能也许会猜，曾经头部的 CP，专用大厂他们现在愿意自研自发了，会不会以后腾讯的产品也会少一些，还是有一部分资源回来填充？
Steven：我觉得第一，我们其实还和很多的大厂关系很好的，大家其实在更多做一些探索性的项目，其实我们和好几个大厂现在都在做一些并不是大家以往擅长的类型，我们也希望减少吃 IP 老本的问题，因为吃老本，看起来是更容易的一条路，其实从长远来看，对增值部分没有这么大，更多的还是把以前的价值吃更多遍而已，我们还是希望做一些新的东西，所以可能和大家在合作上更多趋向于一些新的。
“我其实有点有意避开IP。”
刚才谈到好像更多的是更创新的玩法，更创新的科技，但是我记得在两三年前，我们谈到更多的，其实是一个 IP 故事的讲述之类的，现在我们好像不太讲这个 IP 的故事了。
Steven：其实也没有，我其实有点有意避开一下 IP，IP 这个词在国内有点被玩烂了，国内只要说得上名字的都叫 IP，无论是电影、电视剧，还是普通一点的游戏。就像我前面说的，我们认为游戏行业推动的是技术、玩法和故事。
一个真正好的 IP，有几个条件的。你要能够真正塑造角色，无论单个角色或多个角色，真正能够塑造这个角色的，大家记得住名字，有他的性格，有他的背景，有相对完整和严谨的世界观，有众多的故事线来让这个角色和世界变得更完整、丰满，只有这样，我们才认为是真正意义上好的 IP。
所以在内部，我们甚至都在想，以这个标准和定义，我们要不要另外起一个名字，别叫 IP 了，不然很容易混淆在一起，其实要求是和国内所谓的 IP 不太一样的。
所以最近你们还在想着，通过游戏自己创立，不管是叫 IP，还是叫什么新的名字这件事情吗？
Steven：当然，大家可以看到，现在国内 IP 方面做得比较多的，比如《王者荣耀》，无论是在单个角色，不停把故事挖深，给每一个角色附加他的性格，甚至在考虑给他们做单独的故事或背景设定；还是整体的世界观构架， 都做得越来越深。
其次来看，我们也希望通过一些众多周边内容，把音乐、美术做深，让世界看起来更可信，让玩家有共鸣感。
你怎么看待《王者荣耀》和其他游戏 IP 之间的区别？
Steven：我觉得 IP 类型不一样。比如漫威和《权力的游戏》，都符合我刚刚说的，我们心目中真正的 IP。但也许各自在故事层面的深浅度不一样，但各自也都有自己的优势，两者是不一样的。
有一些游戏类型就是不太容易推出一个故事？MOBA讲故事就有点难。
Steven：《英雄联盟》在故事等方面，他们还是做了很多的工作，只是现在还没有显露出来。
“做创新，失败是必然，成功是偶然。突破式创新不作短期预期。”
为什么开放世界这个游戏这么重要，您觉得开放世界代表什么？
Steven：我觉得是开放度，这也回到刚刚说的技术给游戏更多自由度的问题。大家都了解游戏行业很久了，以前别说开放世界了，加载一个地图都要花很多时间。现在我们谈到无缝大地图，这些都是技术带来的方式。包括地图loading，很多人想了很多办法，让这个过程不那么痛苦，但本来还是一个问题。
技术的进步，计算能力的强化，让我们有更大的自由度。最近这几年是到了技术给我们的自由度，能够让玩家有更多的自由度，而且玩家本身也希望有这个自由度，所以，开放世界大家比较能够理解的说法，更多的是说在游戏里面给大家自由度。
更像是技术能力的证明，或者是制作能力的证明。
Steven：这个也不单单带来可玩性上的变化，前面说的虚幻引擎 5 的技术，Demo 中所有的画面都是实时演算的，它的好处是，你可以真的实时和所有物件互动，不像以前要设定好哪些是可以互动，哪些是不可以的，这是很典型的技术带来的进步。这能不能带来更多的可玩性？是可以的。
另一个代表自由度的典型例子是《彩虹六号》，以往你打《CS》的时候， 墙是不可穿透，但《彩虹六号》通过自由度上的增加，可以在玩法上有更多的创新。我自己觉得，自由度在未来几年里都会帮助游戏行业找到新的突破点。
玩法创新的难点有哪些？
Steven：玩法上的突破创新永远是一个低概率事件，你要试很多很多次， 才能有一次突破。
我在内部讲，在战术竞技的品类上，无论是中国大陆的《和平精英》，还是全球市场的《PUBG Mobile》，都有很大的成功。当我们回顾整个历程怎么走到今天的，要回到 2013 年时候投资了 DayZ。但是，我们在MOD 社区看到了上千个战术竞技类型的 MOD，这里面跑出了三四个玩家人可的游戏玩法。 2015 年的时候，我们跟《H1Z1》合作时，也看到全球有 150 个团队在把这些 MOD 要做成一个真正意义上的游戏，但最终成的只有少数几个一个。到了投资《PUBG》的时候，我们很坚定这是未来的趋势，为什么？
因为我们跟很多全球工作室有聊，当时看到至少 50 个全球 AA 以上的团队在做这类的战术竞技游戏。我们认为如果这么多高质量、有能力的团队在做，这个品类基本上是成了。大家可以看看，这个过程背后，有上千个 MOD，150 多个 AA 以上做游戏团队参与，整个行业付出了巨大的代价去做一个玩法类型的创新，所以下一个玩法突破创新很难讲，可能也需要这样级别全行业投入。
商业模式的创新会不会也是和自由探索非常冲突的？
Steven：商业模式这边一定是能够对游戏行业有更多的帮助，不说游戏行业，说内容行业，Netflix 是很典型的例子，就是通过更创新的做法，改变行业以前不同的生产方式，因为他可以提前来锁定，提前给预算，让开发人员不受广告商的限制去做整集的，按照自己的想法做一个整集的电视剧出来。游戏行业也有很多这种商业模式的变化，比如说前几年最好的就是订阅模式（Battle Pass），无论是 Epic Games 在《Fortnite》上做的，还是最近 Supercell 最近一年在移动游戏上做的，明显是一个厂商和玩家的双赢模式。
你觉得开放世界会不会是一个很大的问题？
Steven：这个现在很难讲。
很多创新都可以做，但是每次落地都困难重重？
Steven：就像我前面描述的战术竞技这个品类一样，这个当中，在探索一个新品类的过程当中，失败是大概率事件，90%都是会失败的。
第一，是要走对的方向，有更坚定的信心，要做反复尝试。
第二，在于团队本身要比较完整，知道能力边界在哪里，这样的团队更容易尝试创新的东西。
第三，也要和当前的市场做一个平衡。对于研发团队来说，什么是他们想做的，什么是他们能做的，什么是他们应该做的，需要有一个平衡。做创新品类的时候，特别要做好这样的平衡。除了想做创新，还知道市场要什么东西， 知道我的能力能够做到什么样的程度，这时候才能做出一个好的产品。
第四，刚刚说的工业化也很重要。我们可以看到，在过去的几年当中， PUBG 不是第一个做战术竞技这类产品的，但他取得了成功；暴雪也不是第一个做某个游戏品类的，但是他经常能把这个产品做得最好。当你要在市场上取得最大成功的时候，必须要在你的 production 能力上有很高的水准。
我们对内部团队也是这样，方向要很确认，赛道要理解得足够深，要做反复的尝试，这个过程当中还要确保你的团队是稳定、持续的，知道该怎么做平衡，以及不断提高我们的美术、技术等各方面的制作能力。才能确保有一天， 我们找到了突破口之后，是以这个行业最高水准的制作能力去做出这样新的品类，这是我们背后的逻辑。
当腾讯在一个创新的品类上没有那么顺利的时候，这是团队的意愿问题，还是无人可用？比如说二次元，腾讯曾屡次尝试过。
Steven：如果要做一个创新，或者是一个新的事情，失败是必然的事情， 成功才是偶然的。
要有充分的宽容度。
Steven：对，在二次元方向上也是一样的。最早“二次元游戏”这个概念在国内刚刚出现的时候，把三五人的团队都算进去，国内有七八百个做二次元产品的团队。今天我们看到二次元游戏最成功的也就三四个，从整个行业来看，就是 1%以下的概率。
老板说我全都要，怎么办？
Steven：我们鼓励大家一定要去尝试创新品类，因为我们在长远的战略目标上是一定要去做这些方向的，在具体每一个项目上，会给大家足够的宽容度。
极光计划是没那么重要，还是偏放弃了？
Steven：其实本身这些还是回到刚刚的那个概率的问题，做这些创新突破，本身就是低概率的。我们在做这些计划时，就已经做好了可能会失败的准备，包括刚刚说的 TGIF 计划。
我和公司的老板都是这么说的，这些钱，我们投出去，别指望一定会有回报，甚至很多团队可能都持续不下去，如果能做出产品来已经是惊喜了，如果这些产品还能成功，就是大惊喜。很多时候，做一些突破性的东西，要做好这样的心理准备。
你觉得所谓“突破式创新”是什么，未来什么时候会来，还是完全不做预期？
Steven：我觉得不做短期预期。
如果长期预期呢？
Steven：长期希望每隔五到六年左右，在玩法上有一个大的突破，我认为会有的，这个行业本身也需要这样。
在腾讯内部出现的概率？
Steven：如果要在行业按概率里排序，从全球来看，以我们的投入资源和准备程度，一定是排在前列的。但这个概率只是相对前列，从绝对值看，也许还是一个小概率事件。
腾讯很多我们感觉起来很创新的产品，这次发布会很多依然没有出现。
Steven：我们一直觉得，质量比数量重要，也比速度更重要。
你怎么看这次发布会的产品清单，之前我们也有消息，本来还有跟育碧合作的产品，后来也说这次没有公布出来，会不会担心这次发布会名单不及玩家预期，还是觉得已经足够重磅了。
Steven：我觉得一次发布会当然很重要，但更重要的是持续发布，因为我们这个行业最重要还是用产品来说话，单看任何一次市场上的动作，都不及在某一个产品上做出的成就。
“品类没有偏好，哪怕非常小众的品类也值得做投资。”
从全球的玩法和创新来看，你觉得这几年，或者说这一年里有没有什么亮点？或者从腾讯的角度上来说，你们对全球的工作室新的创意有没有新的扶植政策？
Steven： 我 以 前 也 提 过 叫 TGIF（Tencent Gameplay Innovation Fund）的项目，主要用来快速投资小的创意团队，这个项目现在还在继续投资。
更多针对全球？包括国内吗？
Steven：国内也包括，去年开始有一些项目了。我们差不多三年前开始投这个项目，最近也有一些工作室已经慢慢跑出来了，我们最早投资团队人数很少，五个人、十个人地投。我看到今年 PS5 发布会上就有一个我们 TGIF 投资的团队做的游戏，看起来还挺不错的。所以其实我们在持续投这些，相对来说能够帮助行业找到早期的创意，能从 0 到 1 跑通这个部分的团队。
新的创意或者玩法？
Steven：因为从 0 到 1 是很难的过程，但对于这个行业又是特别重要的，如果我们把真正意义上全球获得成功是 10 的话，从 0 到 1 很难的，从 1 到 10也很难。
从 1 到 10 很多哪怕是大致方向看对了，就像刚刚说的“开放世界”，我们说“多人竞技”，战术性、思考性、策略性，这些哪怕知道方向要做出来也有很大的难度。我们也投入很大一部分在从 1 到 10 这个方向的项目上。在过去一年，大家可以看到，我们在欧美也投资了很多工作室，有一些是传统 Console 游戏的工作室，我们也投资了一些类似的项目，就是希望帮助这些团队能够把从 1 到 10 路跑通，把一个已经初步验证好的概念做成一个真正的顶尖游戏。
这个感觉比较虚，如果说具体的投资逻辑，因为大家会觉得你们投的太多。
Steven：但其实也没有，我们原则很清楚，我们永远投最好的团队，我们并不是说把市面上所有公司都投一遍，这不可能，市面上有几万家游戏公司， 关键是最顶尖的一部分。
你说很小，5 个人就会投？
Steven：5 个人是很特别的，哪怕 5 个人我们也认为在这个游戏的类型上是最好的。
品类你们没有一个偏好？
Steven：品类没有偏好，哪怕非常小众的品类也值得做投资，有很多大品类最早都是非常小的品类，而且我们的逻辑是说任何游戏只有最核心的用户认可这个游戏好玩，你才有价值做到大众市场去，如果你连核心的用户都觉得没那么好玩的话，那一般它很难在大众市场取得非常大的成功。
这几年有错过的例子吗？觉得遗憾的。
Steven：这一年还是有很多的。
跟竞争对手的还是说？
Steven：也谈不上竞争对手，至少我会觉得说内部做的有些不足的。
内部做的不足的是指？
Steven：等于今年我们需要做更多的部分。
我们理解买更多的团队还是？
Steven：刚刚说有很多关键词，在这些方向上我们做了很多的项目，团队的投资，甚至公司的投资。但比如说去年我们随机性上考虑不足，我们觉得如果要一定在前面三个对未来大突破的定义上再加一个品类或者方向那就是随机性。大家可以看到，在过去一年，比如说 Roguelike 这个类型的游戏取得了很多小的突破，其实这个我是觉得证明了一点，随机性对于用户来说也变得非常重要，我们觉得这上面我们要补一些功课。
随机性是指这个游戏类型中随机带给玩家的？
Steven：我觉得 Roguelike 代表了玩家对于一个自己的策略组合，面对随机性的挑战当中带来的乐趣。其实这是一个。
这个品类很有意思，很好玩。
Steven：这是游戏未来的一个很大的方向在里面。随着平台计算能力增强以后，你的随机性可以做得很复杂，更有挑战性，更具 AI 属性。
Roguelike 目前与庞大的游戏比较，它还是相对小众的，玩这个游戏的玩家相对来说也都是小圈子的，所以你会判断只有得到这个小圈子玩家的认可，然后才有可能把它继续推广到其他大量的玩家？
Steven：对。
“技术共享是全球化战略中比较重要的一块。”
听说有一个概念，全球技术共享菜单，以全新的模式组建，这个不知道什么东西？
Steven：因为你们也知道我们投资了很多公司，它们有很多不同背景。
每年 GDC 的时候，我们会组织一个“腾讯游戏大家庭聚会”，把所有投资的游戏公司拉在一起，做很多的技术和游戏相关的分享。这个很有意思，有一次去年 GDC，吃饭桌上围一桌，来自世界各地。坐旁边的人很兴奋对我讲，是一家我们投的 TGIF 的公司，规模很小，他说一直没想明白腾讯为什么会投资我们，我们做这么小的一个游戏类型，为什么会收到投资？又问坐在旁边的人是谁，我说“这是 Yves，Ubisoft 的 CEO，你们可以交流一下。”
我们投资很多不同类型的游戏公司，大家的需求都不一样，我们发现说我们前面说工具集的概念，我们有大量的工具集。无论从商业化到服务器、安全、反外挂、游戏开发过程管理，还有有很多从玩法、技术、运营、研发管 理，甚至公司管理我们有很多这样的东西。我一直和我们这些被投资的公司说，把这个想象成一个腾讯提供的游戏开发、管理、运营的一个“自助餐”， 我们会把这些所有的能力都放在桌上，大家自选，你觉得需要你就用，你觉得不需要也没关系。
这是我们去支持所有的这些被投资公司最好的一个方法。
这也算全球化战略中比较重要的一块？
Steven：算是。
现在有什么机制？还是更虚拟的概念？
Steven：还是有。比如说我们在欧洲这边，我们投资的工作室有一个技术委员会，有时候定期一起坐下来讨论技术的决策，或者由某一个公司分享一下最近在某个技术上的突破，看看大家有没有机会都用一下。
会觉得这也是你们投资产品很重要的竞争力？
Steven：当然了。
这种组织架构，或者说这种组织，或者措施在其他的游戏公司中有过吗？还是相对来说比较创新？
Steven：应该也有过，传统的一些比较大的游戏公司有过。
“我希望未来有工具集帮助大家专注到游戏的策划和玩法上，能够极大减少技术上的很多限制。”
未来几年，最有可能影响游戏的新技术会演进到什么程度？比如看 VR 觉得怎么样？是不是不太行了？
Steven：我觉得有很多技术对我们都有很大的帮助，当然第一个就是大家谈得很多的 5G，抛开 5G 这个词本身，对我们来说低延迟高带宽对游戏带来的技术进步，肯定对在线游戏有很大帮助。
只是这个方向现在还在想，内部有一个项目我们想做真正原生的云游戏，因为现在云游戏的概念都是说把一个单机游戏，或者网络游戏上到云端，并没有一个游戏是针对云这个技术原生来设计的。
区别是？
Steven：现在还在早期，我很难描述。但可以举几个理解，第一，云端可以做显卡的集群，1000 张显卡做一个集群去运算图像的话，一定与任何最好的显卡在本地运行的效果是差别很大的。因为现在无法在本地做到 1000 倍于单显卡的效果，但如果是一个原生的云游戏，完全不用考虑在本地运行，它是可以的。第二种是说本地的游戏，比如控制权的切换会很难，但是云游戏，我可以轻松的在 1000 个人当中任意切换任何的控制权的组合，哪怕只有一个角色。所以我们想做一个，完全在本地是不能跑，但是能在云端跑的游戏。
现在有专门的小组在做这个？
Steven：对，有小组在研究这些。
商业模式的变化？
Steven：远远没有到商业模式化，还在早期，云游戏是第一种技术的帮助。第二种技术对我们的帮助，最近大家也比较关注虚幻引擎 5，它代表了一个方向。
其实几年前我还是 Epic 董事的时候，开会的时候一直谈一个愿景，让策划直接开发游戏，而不需要技术，不需要任何程序，我们看到虚幻引擎 5 往这个方向更进一步，把更多大家的能力和时间，从过往繁琐的技术上面能够解放出来，让整个开发的过程更加得简单。
其实我们也有很多的研究，包括比如说用 AI 来制作地图，用 AI 来制作 NPC 的行为，再加上虚幻引擎5 这样，这些技术也能够帮助游戏制作，大家作为玩家如果往往抱怨一个游戏，很大的一点就是因为内容不足。
内容为什么不足？因为你玩一个游戏的速度要比开发一个游戏的速度要快多了，未来技术的发展，不是说虚幻引擎 5 已经到了这个水准，但这个趋势是让开发变的越来越简单，越来越快速，这个过程可以极大丰富游戏的内容。
对于您说 Epic Games 未来的发展其中一个重点，是任何一个相对来说没有程序基础的人可以更轻松的，包括你刚才说的 AI 制作。
Steven：至少我的理解，或者我希望未来有这样的工具集帮助大家专注到游戏的策划和玩法上，能够极大减少技术上的很多限制。那个时候希望说只要会配置脚本，对游戏开发有概念，你就能制作游戏。
这对于腾讯来说有什么好处呢？感觉大公司壁垒之一就是更多的技术和更多的美术。
Steven：我觉得很难说短期有什么好处，但首先我们在全球范围也是行业领先的游戏公司，这个行业如果能够增长我们是有红利的。其次来看，把能力从烦琐的制作程序解放出来，这个能力一定能投入到其他地方，游戏开发一定会有不停地升级。
与虚幻引擎 5 怎么合作的？
Steven：以后有机会聊。
“这次疫情可能把整个全球的「在线生活方式」提前了十年时间。”
疫情对于游戏行业影响有多大？包括正面的和负面的。
Steven：我觉得里面有两个影响，一个短期的，一个长期的。短期看收入是有增加的，全行业来看有今年可能有 10%左右的收入增加（根据 Newzoo 报告预测 2020 年全球游戏市场同比增长 9.3%）；另外不单单是游戏，视频会议、在线办公等，让大家更适应了在家里生活、工作、娱乐的方式，所以这个对整个行业是有正面长期影响的。
你觉得这个状态会持续多久？
Steven：疫情肯定不好说，但是我觉得大家在线的生活方式，本来就是一个趋势。如果看中国以前在线的生活方式，发展速度已经是很快，在全球都是排前面的。但如果看全球的话，其实大家都说这次疫情可能把整个全球的“在线生活方式”提前了十年时间，无论是用户渗透率，还是在用户习惯上，可能以前大家觉得花五到十年才到的环境，今年提前到了。
但这个事情有很多人觉得也是压力？
Steven：对，当发展速度比大家预想的快，好的一面是给了你更大的机会，但也有挑战的一面，关键是你有没有准备好。有很多时候并不是机会来临都能够抓住的，有很多公司、很多人会错失突然出现的机会的。
玩游戏的孩子跟家长的矛盾，比如说投诉，或者是您这边接到的反馈有增加的趋势吗？
Steven：疫情给社会造成了很大影响和压力，我们也观察到，因为部分小孩长期呆在家里上，他所受到的关注少，放任更多一点，所以确实有这个问题存在（指跟家长矛盾激化）。同时，整个上半年我们也加速了未成年人保护的工作。
如果大家关注的话，我们最近升级未成年保护 3.0，专门针对“孩子冒用家长身份信息绕过监管”的问题，扩大“金融级别人脸识别验证”技术应用范围，覆盖登录和支付两大环节，有针对性筛查疑似未成年人账户，从而对其游戏时长和消费进行限制。后续，我们也将针对重点群体和重点问题，采取更多举措来落实未成年人保护。
所以这些都是就像我刚才说的，我们要面对这样一个突然爆发，突然加速的过程，要做好这个准备。所以我们所有的准备工作也在加速。
您觉得有什么东西是疫情忽然爆发还没有准备好的吗？或者说现在才发现？
Steven：其实还好，至少对我们游戏业务来说，因为游戏业务我们的用户规模一直是很大。
让在线生活方式提前十年，这是持续短期一段时间，还是说会延续就这么下去了？
Steven：如果全球来看，这种生活方式也许不会百分之百保留，现在突然提升到了十年之后，等疫情过去，恢复正常后，可能会回退一些，但相对以往来看肯定是大幅往前走了。
那你预测游戏行业接下来的发展会有一个小幅下跌吗？
Steven：我觉得短期可能会有一些，等疫情结束整个全球行业来看会明显有一些回调。但调整幅度会很小，时间也会很短，我并不认为现在游戏行业的一些数字增长完全是疫情带来。我觉得一方面我们是站在未来的趋势上，技术的进步，在线的娱乐方式这些本来就是未来的趋势。同时，很多技术发展也带来了游戏行业更多的机会。大家也是把握了这些机会，才能够有这样的增长。
存在所谓的“口红效应”吗？
Steven：我觉得不太算，当然部分会有，但是游戏行业还不同于传统娱乐行业。因为线下消费和线上消费是不一样的，比如说口红效应能用在电视台吗？
我觉得部分也能算，但是肯定也不是完全一样的。哪怕在 60 年代，你要对比 50 年代经济危机，或 80 年代初经济危机的时候，口红效应会不会有到电视台呢？当然对电视台是有帮助的，但是它肯定和传统意义上的口红效应也是不一样。我觉得我们现在受到了类似这样的影响，但并不是完全一样的概念。
“公平这个问题很复杂，我们正进入一个以前未曾涉足的领域。”
您觉得游戏企业要和社会制定一个契约，当时我自己的怀疑可能是游戏企业一再让步，社会一再逼迫。不过现在看来因为腾讯做了更多，所以社会希望你们做得更多。回过头来再看的话，您觉得现在跟社会定的这个契约，对游戏企业公平吗？或者说达到了您心目中公平的这么一种程度吗？
Steven：我觉得公平这个问题是很复杂的。我认为是我们正在进入一个以前未曾涉足的领域，毕竟游戏是一个新兴行业，我们在面对一些以往在社会上从来没有出现过的状况。为什么之前说要重新制定一个契约呢？面对一个大家都没有经历过的状况，需要有认知与规范上新的边界，这是我当初提出游戏行业要和社会有新的契约，这个想法的来源。
在去探索和完善这个边界的过程当中，我们感受到，能力越大，责任越 大。从现在来看，对于未来的游戏场景理解上，游戏企业在某些方面比这个社会或个人，了解得更深一些，所以在未保上我们做的也会更多一些。
从腾讯的角度上来讲，在这几年是不是一直致力于挖掘游戏的社会价值，为什么要这么做？以及你们现在挖掘的怎么样 了？大多数人认可它了吗？
Steven：我觉得现在还是很早期，以前我也讲过这个概念，如果拿游戏行业与电影行业来做对比的话，现在就是 1930 年代的好莱坞。作为 1930 年代的好莱坞，它的社会价值有没有被认可，或者是已经是达到了要达到的目的， 我觉得还很遥远的路要走。
因为从本质上来说，游戏作为一个科学技术带来的文化表达方式，那一定是要有一个社会的认可价值。这个认可价值本身是多元化的，有年轻人认可的价值，有主流社会认可的价值，有甚至再下一辈，未来我们都不知道的这一代认可的价值。这些价值是我们不断去探索的过程。但这个方向是定下来的，我们就是要增加这一块的价值，让更多人认可，让更多人理解，让更多人能够享受。
享受和认可我觉得对于年轻人来说问题不大，理解对于中老年人来说看上去还是不太容易？
Steven：我觉得还是要多接触吧，因为你如果回想一下 15 年前，那时候上网远没有现在普及。到如今，中老年人用微信也多了，再也没有中老年人会觉得上网是一个问题要被解决了。前段时间我父母也刚刚从深圳回到上海，家里的网断了他们都觉得没办法，最后我买了一个随身 WiFi 给他们寄过去。
其实随着你接触越多，了解越多，使用越多，你就会开始理解，这就是一个本质。所以我觉得要让更多人理解，游戏怎么多样化，怎么样有不同人群、不同题材的游戏，让更多不同类型的人都能够有机会去接触、享受、理解游戏，这个时候才是真正能够让整个社会都能理解游戏。
针对不同的年龄段等，为不同的人群开发适合的产品?
Steven：对，还包括不同的喜好，不同的文化背景。
怎么平衡这个事情和商业之间的关系？有专门的部门去负责？还是每个部门都会去做？
Steven：首先并不是说纯做公益。本身这些产品的用户，他们也是有需求的人群，应该提供有价值的服务给到大家，我觉得这个是很有意义的。
另一方面，我们确实有一个工作在专门做探索性的游戏跨界应用。我们也在考虑针对残障人群的，针对非常特殊人群的，或者是一些科学研究相关的，或者教育相关的产品。
这些确实我们有一个团队在做，更多是探索类型的，把他们想象成做研究吧。
“和玩家直接沟通的渠道很重要。”
闪现一下，为什么现在推出这么一个东西，感觉玩家社区已经很久远了，我们再要做一个社区？
Steven：和玩家直接沟通的渠道很重要，我们内部也越来越鼓励开发团队去直接和玩家社群做交流。说实话，游戏行业以往是大家不习惯，让研发和运营团队直接和玩家做更多的交流，也有很多是技术上的限制，导致这个行业传统是这样的。现在来看，一个好的互联网服务，和用户之间的直接沟通是非常重要的。
它会有点像 taptap 吗？因为 taptap 用来说自己的其中一点就是开发团队与玩家之间的交流？
Steven：对，在这个点上是类似的，但除此之外也有自己的特色与优势。
除了这个点之外还有什么其他的？
Steven：另外，我们希望把玩家在腾讯游戏产品内的游戏时间，用户玩过的每一款游戏，这些都能够在闪现社区里有更多的积累与沉淀。
“当一个东西要工业化， 有很多底层逻辑和体系化的建设需要用学术的眼光看待。”
腾讯联合国内外高校和学术机构，为游戏行业培养了一些专门的人才，专门的人才指的是什么？当前这一举措处于什么阶段？
Steven：知乎上有一个关于游戏的问题，《为什么中国一定要做出 3A 游戏大作？》。说一下我的理解，其实 3A 游戏很大程度上意味着工业化的能力，我们内部研究过，如果以我们的认知来看，什么叫3A？一个 3A 游戏的品质，在游戏的细节和用户感知方面是不计代价去追加资源，这是一个做 3A 游戏的态度。为什么他们可以做到这一点？我们内部有拆解过一个游戏里纽约的场景镜头，把这个场景找最好的外包公司做了一个估 价，其中随便一个场景，一屏幕上能看到的物件，加起来的制作成本是 20 万到 25 万美元。
一个场景是指一个镜头？
Steven：对，一个镜头画面。包括其中出现的路面，以及路面反光贴图、人物、车、枪、燃烧的汽油桶等等，所有这些东西加在一起，只是这一个画面就是 20 万美元。你想，一个游戏得多少画面，他们是怎么做到的？第一是长时间的累积，这些物件，这些制作工艺，如果每一次是从头去做，就得花这么多钱，但是当你有很长时间的积累以后，就可以复用。把这些东西慢慢累积下来，这是把游戏开发门槛抬高的第一部分。
第二部分，哪怕是效率提升很多，也许内部做只要两万、三万美元就可以做出这样的镜头，但是要驾驭一个上亿美元的开发项目，这么多素材、物件和开发资源，所需要的组织能力，工业化的产线能力，也不是一个很简单的事情。
所以，一方面有市场需求的问题，另外一方面，整个中国游戏行业，现在更擅长的其实是在玩法和商业模式上。在工业化的能力上，对比全球领先的厂商，还是有很大的差距，这个差距是在人才和一些基础研究的层面。所以我们和很多高校的合作，很大程度上是希望能够有一个更长远的计划，能够提升这些方面的能力。
从工业化的角度上来讲，好莱坞电影很显然是工业化到极致的产物，其他国家的电影也有特色，换句话说，好莱坞的电影，我不确定他们是有一些专门的学校，当然有演员学校之类的，但是他们会有三四年制的学校来教学生这样，还是更多是有一个机制，或者是一个行业协会推出一些制度，比如演员工会、演员经纪人这种。
Steven：倒不见得是让学校培养多少人，腾讯游戏学院这边也不单单是学校，我们更多是和国内外重点大学一起在做很多的游戏产业研究、学科建设、科研合作相关的事情。因为以前我也说过一个概念，电影学在国际上作为一门独立的学科在 20 世纪 40 年代后期就出现了。所以当一个东西要工业化的话， 还是有很多底层的逻辑和很多体系化的建设是需要用学术的眼光看待，这部分其实是现在缺的。
会担心脱节吗，现在国内学界和业界互相都听不明白。
Steven：中短期一定会，但是希望从长期能够 macth，这本身也不是我们希望明年或后年要干嘛，而是一个更长的，五年，乃至十年的路程。
这里说的专业人才是适应游戏大规模工业化制作，在里面当螺丝钉？
Steven：不是，应该说是既了解理论知识，同时又适应游戏开发，真正意义上做游戏的人才。
现在到什么阶段了，最早期吗？
Steven：现在我们和清华、浙大等国内外 23 所大学都有一些合作，例如今年刚跟清华大学经济管理学院成立了互动科技产业研究中心，通过产业研究基金，资助研究学者和学生，进行游戏价值和前沿技术的研究。与浙江大学共建了“浙江大学-腾讯游戏智能图形创新技术联合实验室”，围绕场景建模、运动控制、实时渲染、AR/VR、计算机视觉、人工智能等游戏中的重要应用方向展开前沿技术研究和高层次专业人才培养。我们有一个三年计划，目前处于在启动后的前两年阶段。
